Comment se déroule un audit IA en entreprise ?

Un audit IA se déroule en quatre étapes. Un entretien avec le dirigeant fixe le cap, puis une ou deux journées d’entretiens individuels dans les locaux font remonter ce qui prend du temps aux équipes. Chaque opportunité relevée est ensuite notée et regroupée avec celles qui répondent au même problème, et la direction reçoit sa feuille de route chiffrée dix jours après la dernière journée sur site. Cet article décrit chacune de ces étapes telles que nous les pratiquons chez Optimia, directeur IA externalisé des startups, PME et ETI établi à La Rochelle et à Paris, puis les illustre par un audit mené à l’automne 2026 dans un cabinet de conseil de 120 personnes.

• Un entretien d’une heure et demie avec le dirigeant fixe le cap de l’audit.
• Une ou deux journées sur site : cinq à six entretiens individuels d’une heure par jour.
• Dix jours d’analyse : chaque opportunité est notée sur quinze, puis classée en prérequis, solution, chantier structurant ou écartée.
• La restitution remet un support, un rapport détaillé, une feuille de route chiffrée et un indicateur de réussite.
• Trois semaines en tout, et un prix connu d’avance : 2 900 € HT pour une journée sur site, 3 900 € HT pour deux.

Un audit IA cherche où l’intelligence artificielle ferait gagner du temps ou de l’argent à une entreprise, dans quel ordre et avec quel effort. Il cherche aussi où elle n’apporterait rien : dans nos audits, une part importante des opportunités relevées finit écartée ou reportée.

Il ne faut pas le confondre avec un diagnostic, qui donne une orientation en trente minutes, ni avec un audit de conformité, qui vérifie le respect du règlement européen sur l’IA et du RGPD sans se demander si les usages sont utiles. Nous avons détaillé ces différences dans l’article Audit IA ou diagnostic IA : quelle différence ?.

Ce qui suit décrit l’audit sur site, celui qui se passe dans vos locaux et débouche sur une feuille de route. Son prix et sa comparaison avec le Diag Data IA de Bpifrance sont traités dans l’article Combien coûte un audit IA en entreprise ?.

Nos audits suivent le même déroulé quel que soit le secteur. D’une entreprise à l’autre, seuls varient le nombre de journées sur site et, par conséquent, le nombre de personnes rencontrées.

Étape 1 : l’entretien avec le dirigeant

Tout commence par un entretien d’une heure et demie avec le dirigeant, ou avec les associés quand ils sont plusieurs. On y parle surtout de l’entreprise, de sa stratégie et du cap que la direction s’est fixé pour les deux ou trois ans à venir, et assez peu d’intelligence artificielle.

De ce cap découlent les questions que nous poserons aux collaborateurs, la notation des opportunités et l’ordre de la feuille de route. Sans lui, la restitution se réduit à une liste de tâches à automatiser, qui passe à côté de ce que l’entreprise veut faire.

Il nous arrive de demander un peu de documentation avant les journées sur site, en premier lieu la liste des principaux outils utilisés par les équipes. En revanche, aucun accès aux systèmes n’est demandé avant la restitution.

Étape 2 : les journées sur site

Nous venons ensuite dans vos locaux, pour une ou deux journées. Une journée permet de rencontrer cinq à six personnes, deux journées une dizaine, parfois un peu plus quand chaque associé souhaite un entretien séparé.

Chaque entretien dure une heure et se tient en tête à tête. Nous ne menons pas d’entretiens collectifs, sauf cas très particulier, parce qu’en groupe chacun parle de l’organisation en général et rarement de ce qui l’ennuie dans sa propre journée.

Nous avons une grille de questions, toujours la même, dont trois font l’essentiel du travail.

• Quelles sont les tâches qui vous prennent le plus de temps ?
• Si vous aviez une armée d’assistants à votre disposition, que leur donneriez-vous à faire ?
• Quelle est la tâche qui vous ennuie le plus ?

Le reste de l’entretien s’écarte de la grille. Quand une personne décrit un fichier qu’elle tient à côté de son logiciel métier, nous voulons savoir pourquoi le logiciel ne suffit pas, combien de fois par semaine elle y revient et qui d’autre s’en sert. Les opportunités se cachent dans ces détails, que la personne ne mentionne pas d’elle-même parce qu’ils lui paraissent normaux.

Étape 3 : l’analyse et la notation

Après les journées sur site, nous reprenons l’ensemble des entretiens pendant une dizaine de jours. Chaque constat devient une fiche d’opportunité, avec le problème observé, ce que l’on obtiendrait, les prérequis et l’indicateur qui permettra de vérifier le gain.

Elle reçoit trois notes sur cinq.

La somme, sur quinze, classe les opportunités. Les dépendances entre elles fixent ensuite l’ordre de réalisation. Un assistant qui lit les comptes rendus, par exemple, n’a de sens qu’une fois leur rédaction mise au clair.

Enfin, nous la rangeons dans l’une des quatre catégories suivantes.

1. Les prérequis, sans lesquels le reste ne tient pas : charte d’usage, registre des usages de l’IA, référent IA, connexion sécurisée entre l’outil d’IA et le logiciel métier, données remises en ordre.
2. Les solutions, qui se réalisent avec les outils déjà en place, sans développement sur mesure. Les opportunités qui répondent au même problème sont regroupées dans une seule solution.
3. Les chantiers structurants, qui dépendent d’une donnée fiable, d’un éditeur ou d’une décision plus lourde. On les cadre plus tard, une fois la valeur des premières solutions démontrée.
4. Les opportunités écartées, avec la raison : un gain trop faible, ou un sujet qui ne relève pas de l’IA.

Pendant ces dix jours d’analyse, nous rappelons aussi la direction pour un échange de quinze à trente minutes. Nous vérifions que le cap retenu lors du premier entretien tient toujours et nous réglons les questions apparues pendant les entretiens. Il arrive qu’un sujet remonté par cinq collaborateurs ne soit pas une priorité pour la direction, et mieux vaut le savoir avant la restitution.

Étape 4 : la restitution

Dix jours après la dernière journée sur site, nous présentons la restitution à la direction. Elle compte une trentaine de diapositives et suit toujours le même plan : ce que la direction nous a dit lors du premier entretien, ce que les entretiens ont montré, les pratiques à cadrer avant d’aller plus loin, les atouts de l’entreprise, puis la réponse proposée, solution par solution, avec ce que chacune rapporte, ce qu’elle suppose et les outils qu’elle mobilise.

Le support est accompagné du rapport détaillé, et la direction y indique, fiche par fiche, ce qu’elle retient, ce qu’elle veut discuter et ce qu’elle remet à plus tard, et la feuille de route se construit à partir de ces choix.

Nous rencontrons une personne qui fait le travail dans chaque service, et la direction. Dans une PME de 50 à 150 personnes, cela donne en général un entretien par fonction : administration des ventes, comptabilité, commerce, service client, production ou bureau d’études, ressources humaines, puis le ou les dirigeants.

Nous demandons à rencontrer des personnes qui n’utilisent pas l’IA, et pas seulement celles qui en sont curieuses. Les premières décrivent leur journée telle qu’elle est ; les secondes racontent surtout leurs essais.

Nous demandons aussi à voir la personne qui tient les fichiers dont tout le monde se sert, comme le tableau de suivi du lundi ou le fichier des relances. Ces fichiers signalent presque toujours une information qui sort du logiciel métier, et une automatisation y rapporte davantage qu’ailleurs.

Quand les services sont nombreux, en général au-delà d’une centaine de salariés, une dizaine d’entretiens ne couvre plus tous les métiers. Nous proposons alors une formule hybride : une dizaine d’entretiens sur site avec les personnes clés, complétés par des entretiens écrits que nos agents d’IA mènent avec l’ensemble des collaborateurs. Cette formule est établie sur devis. Dans le cabinet décrit plus bas, cinq services ont suffi à couvrir les métiers en deux journées.

Comptez trois semaines environ du premier entretien à la restitution.

Pour chaque collaborateur rencontré, le coût en temps se limite à une heure d’entretien. Pour la direction, comptez quatre heures en tout, sans compter l’entretien individuel sur site que les associés demandent parfois.

À la fin de l’audit, la direction dispose de quatre éléments.

• Le support de restitution, présenté en séance puis remis en PDF.
• Le rapport détaillé : une fiche par opportunité, par solution et par chantier, avec les notes, les prérequis, les indicateurs de suivi et les gains déclarés en entretien.
• La feuille de route : les prérequis, puis les solutions dans l’ordre de réalisation, puis les chantiers structurants avec leur horizon indicatif, chacun assorti d’une condition de démarrage et d’une fourchette de coût.
• Un indicateur de réussite unique, choisi avec la direction, qui dira dans six mois si l’ensemble a servi. Dans une entreprise de services, ce peut être le délai entre la réception d’une demande client et la première réponse envoyée.

La feuille de route dit aussi ce que nous déconseillons, et pourquoi. Avec la formule de deux journées, la restitution comprend un prototype : l’une des solutions, construite sur un extrait de vos données que vous nous remettez, sans accès à vos systèmes, et montrée en fonctionnement.

Un cabinet de conseil en ingénierie et de placement de consultants, 120 collaborateurs répartis en cinq services, a confié un audit à Optimia à l’automne 2026. La direction avait déjà équipé une partie des équipes d’un outil d’IA et construit elle-même quelques assistants. Elle voulait des équipes support plus productives, des gains rapides et visibles, et surtout du temps rendu à la prospection et à la recherche de candidats.

Deux journées sur site ont permis de rencontrer onze collaborateurs ; les trois associés dirigeants ont été reçus à part.

Ce que les entretiens ont montré

Soixante-deux opportunités ont été relevées. Elles tenaient à une cause commune, résumée en une phrase dans la restitution : les données du logiciel métier étaient difficiles à exploiter. Les équipes en sortaient pour travailler dans des fichiers parallèles, puis reconstituaient chaque lundi, à la main, les chiffres que le logiciel aurait dû fournir.

Cinq constats en découlaient.

• Les comptes rendus de rendez-vous et d’entretiens étaient pris sur papier, rédigés plus tard ou jamais. L’information n’arrivait pas dans le logiciel.
• L’outil d’IA était en place, mais utilisé très inégalement. Un des assistants construits en interne n’avait jamais été présenté aux équipes.
• Le vivier de candidats, 70 000 fiches, n’était plus tenu à jour. Environ 38 000 fiches portaient le statut « à traiter ».
• Le logiciel affichait 121 besoins clients en cours, un chiffre que l’équipe elle-même jugeait irréaliste.
• L’administratif reposait sur des ressaisies : factures envoyées une par une, relances écrites adresse par adresse, impayés consolidés à la main.

Les entretiens ont aussi révélé des pratiques à cadrer avant toute automatisation : des identifiants stockés dans des fichiers de configuration, des outils d’IA grand public utilisés sans règle, des appréciations personnelles conservées dans des comptes rendus de candidats alors que la CNIL demande de s’en abstenir, et un usage de l’IA dans le recrutement, que le règlement européen sur l’IA classe à haut risque, avec des obligations applicables à partir du 2 décembre 2027.

Ce que l’analyse en a fait

Les 62 opportunités ont été réparties ainsi : 9 prérequis, 41 opportunités regroupées en 11 solutions réalisables avec l’outil d’IA et le logiciel métier déjà en place, 7 chantiers structurants et 5 opportunités écartées.

Parmi les écartées, un inventaire du parc informatique à l’arrêt depuis un an. Le besoin existait, mais il relevait d’un logiciel d’inventaire plutôt que de l’IA. Une règle de prise de références jamais appliquée a été écartée pour la même raison : c’est un sujet de management, et le rapport le dit ainsi.

Un gain déjà obtenu et un gain à portée de main nous ont servi de repères. Un dossier de compétences, qui demandait plus d’une heure de mise en forme, prenait désormais dix minutes grâce à un assistant construit en interne, et il restait cinq minutes de retouches manuelles à faire disparaître. La facturation mensuelle, une semaine chargée pour l’administration, pouvait passer à une ou deux heures grâce à une fonction d’envoi déjà présente dans le logiciel, que personne n’avait activée.

Au total, les solutions représentaient entre 30 et 60 heures rendues à l’équipe chaque semaine. Nous avons présenté ce chiffre comme une estimation à confirmer, parce qu’il repose sur ce que les collaborateurs ont déclaré en entretien, et chaque gain sera mesuré pendant la mise en œuvre.

Ce que nous avons recommandé

Nous avons d’abord proposé à la direction de choisir un indicateur de réussite parmi trois : le délai entre la réception d’un besoin client et le premier profil envoyé, la part des besoins saisis dans le logiciel dès leur réception, ou la part de l’équipe qui utilise l’outil d’IA chaque semaine.

La feuille de route s’organisait ensuite en trois temps : quatre semaines pour poser le socle décrit plus haut, un délai plus long que d’habitude parce qu’il comprenait le nettoyage de 70 000 fiches et la mise en place d’une connexion sécurisée entre l’outil d’IA et le logiciel métier ; cinq semaines de montée en compétences, par groupes de métier, pour construire les premières solutions avec les équipes ; puis les chantiers structurants, un par un, aucun ne démarrant tant que la valeur des premières solutions n’est pas démontrée.

Nous avons déconseillé de changer de logiciel métier, central et apprécié, de lancer les chantiers les plus ambitieux avant d’avoir des données fiables, et d’automatiser la collecte de contacts sur LinkedIn, que les conditions d’utilisation du réseau interdisent.

Six mois plus tard, trois signes disent si l’audit a servi. Le premier chantier de la feuille de route a démarré, avec nous ou avec un autre prestataire. L’indicateur choisi à la restitution a été mesuré au moins deux fois, pendant la mise en œuvre puis quelques mois après, et il a bougé. Enfin, la direction a renoncé à au moins un projet : dans l’exemple ci-dessus, cinq opportunités ont été écartées à la restitution et sept chantiers reportés après la démonstration des premières solutions.

Le nombre d’opportunités dépend beaucoup de l’entreprise : 62 dans le cabinet de 120 personnes décrit plus haut, 70 dans une société d’une cinquantaine de personnes auditée cette année, dont la moitié ont pu être regroupées en dix solutions réalisables sans développement sur mesure. Un constat revient partout, en revanche. Dans chacune des quinze entreprises qu’Optimia a auditées depuis 2024, des salariés utilisaient déjà des outils d’IA sans cadre défini, ou en dehors de la charte quand elle existait, et une entreprise sur cinq environ en avait une avant notre venue.

La feuille de route vous appartient. Vous pouvez la mettre en œuvre par vos propres moyens, la confier à un autre prestataire ou nous demander de la prendre en charge. L’audit n’engage à rien pour la suite, et nous recommandons de demander un devis d’audit distinct de toute proposition d’accompagnement.

Si vous poursuivez avec nous, la suite peut prendre la forme d’une montée en compétences par groupes de métier, quand l’essentiel des solutions se construit avec un outil d’IA déjà en place, du développement d’agents IA ou d’automatisations sur mesure, quand un chantier le justifie, ou d’un directeur IA externalisé, qui pilote l’ensemble dans la durée et réunit un comité mensuel pour décider, chantier par chantier.

Un échange de trente minutes suffit pour savoir si un audit vous serait utile, et sous quelle formule. Réservez un diagnostic gratuit avec Optimia, ou découvrez l’audit IA Optimia en détail.